“We verdrukken creativiteit. Erger nog, we worden systematisch afgeleerd om creatief te zijn van zodra we de schoolpoort binnenwandelen”

“We verdrukken creativiteit. Erger nog, we worden systematisch afgeleerd om creatief te zijn van zodra we de schoolpoort binnenwandelen”

Een wereld waarin zoveel mogelijk mensen hun creatieve energie kunnen omzetten in iets positiefs. Vanuit deze missie wil Thomas Joos komaf maken met beklemmende organisatieprincipes. “Innovatieve groeibedrijven hebben geen nood aan een klassieke organisatie die creativiteit onderdrukt. Wél aan een modern organisatiesysteem dat de vindingrijkheid aanwakkert”, zegt hij. Met Hypernova, zijn nieuwe initiatief, wil hij het creatieve vuur op de werkvloer mee helpen aanwakkeren en brandend houden.

Als digitale productontwikkelaar werkte Thomas Joos mee aan meer dan 150 nieuwe producten en diensten. Zijn vorig bedrijf, Little Miss Robot, groeide in enkele jaren uit tot een internationaal bekroonde productdesignstudio. “Net als vele andere creatieve ondernemers was ik vooral bezig met de inhoudelijke kant van het bedrijf. Maar toen we groeiden, kwam er steeds meer druk op de organisatie”, legt Joos uit. “Ik vond het moeilijk om oplossingen te vinden voor onze groeipijnen. Met vallen en opstaan leerde ik hoe ik een productieve organisatie kon ontwikkelen waar creativiteit centraal bleef staan.”

Net als vele andere creatieve ondernemers was ik vooral bezig met de inhoudelijke kant van het bedrijf. Maar toen we groeiden, kwam er steeds meer druk op de organisatie

“Ik wou bijvoorbeeld graag dat mensen verschillende rollen konden opnemen, maar die flexibiliteit had niet het gewenste effect. Beslissingen lieten steeds langer op zich wachten en er werd minder initiatief genomen. Ik zie dat fenomeen ook bij andere teams ontstaan. Onze cv’s en vacatures staan vol met functietitels en taakomschrijvingen, maar zelden lees je een heldere schets van de verantwoordelijkheid die je draagt.”

Constant observeren en reageren

Hij is lang niet de enige creatieve ondernemer die worstelt met organisatieontwikkeling. “Heel wat innovatieve bedrijven komen op een punt waarop de interne werking begint te sputteren”, zegt Joos. “Het is een logisch en zelfs onvermijdbaar gevolg van hun succes. Op dat moment start de zoektocht naar een organisatiesysteem waarin teams optimaal blijven presteren.”

Bedrijven zoals bol.com bewegen zich voort als een zelfrijdende auto. Ze observeren en reageren constant

Vanuit deze ervaring begon het idee voor Hypernova te rijpen. Thomas Joos zocht naar manieren om organisatieontwikkeling tastbaar en praktisch te benaderen, verzamelde een team van 7 experten rond zich en biedt nu groeiprogramma’s en opleidingen aan voor groeibedrijven. “De meest succesvolle bedrijven van vandaag etaleren allemaal een groot aanpassingsvermogen. Ze spelen snel, slim en efficiënt in op de prikkels die ze waarnemen. Bedrijven als bol.com bewegen zich voort zoals een zelfrijdende auto. Hun organisatiesysteem is niet gebaseerd op voorspellen en controleren, maar wel op constant observeren en reageren. Dichter bij huis zien we trouwens net hetzelfde bij Cronos.”

(Illustratie: Saved by the Sensor, MachineDesign)

“Deze aanpak schreeuwt om een creatieve cultuur waarin iedereen te allen tijde op zoek is naar de beste oplossing. Wat me zo inspireert bij innovatieve bedrijven is dat deze cultuur er van in het prille begin ingebakken zit”, aldus Joos. “De vraag is alleen: hoe kunnen we dat creatief vermogen systematisch aanwakkeren en benutten?” Want dat blijkt voor heel veel groeibedrijven een lastige opdracht. Hoe komt het dat we -ondanks miljoenen managementboeken- zoveel moeite hebben om een creatieve organisatie uit te bouwen?

Verdrukking van creativiteit

“Het antwoord is jammer genoeg nogal confronterend”, zegt Joos. “We verdrukken creativiteit. Erger nog, we worden zelfs systematisch afgeleerd om creatief te zijn. Dat begint al vanaf het moment dat we de schoolpoort binnenwandelen. Over heel de wereld is het onderwijs gebouwd op de veronderstelling dat academische vaardigheden prioritair zijn. Jezelf creatief ontwikkelen? Dat is iets voor na de les.”

Over heel de wereld is het onderwijs gebouwd op de veronderstelling dat academische vaardigheden prioritair zijn. Jezelf creatief ontwikkelen? Dat is iets voor na de les

Wanneer we afstuderen belanden we in een volgend systeem vol creatieve verdrukking: een bedrijfsorganisatie. Al 100 jaar lang gebaseerd op de veronderstelling dat planning en controle prioritair zijn. Uitproberen en leren? Dat is iets voor in de garage.”

“Het gevolg van deze situatie is zeer merkwaardig. Terwijl we mensen massaal de ruimte ontnemen om zich creatief te ontwikkelen, vinden ze in hun garages de meest fantastische zaken uit. Kan je je voorstellen wat er zou gebeuren als we net het omgekeerde zouden doen? Dat brengt ons exact bij de missie van Hypernova: zoveel mogelijk mensen helpen hun creatieve energie om te zetten in iets positiefs.”

Goedgezind naar het werk

Hij gelooft sterk in autonomie, zegt Thomas Joos. “Klassieke managementprincipes gaan ervan uit dat managers het beste weten wat en hoe iets moet gebeuren. Ze krijgen de opdracht om taken nauwkeurig te plannen en te controleren of ze op de juiste manier uitgevoerd worden. Deze aanpak botst enorm met teams die willen observeren en reageren. Het idee dat slechts één persoon weet wat er binnen zes maand allemaal zal moeten gebeuren, is lachwekkend.”

Het idee dat in een bedrijf slechts één persoon weet wat er binnen zes maand allemaal zal moeten gebeuren, is lachwekkend

Snel observeren en slim reageren werkt enkel wanneer je teams autonomie geeft. De ruimte krijgen om werk samen te verdelen en organiseren werkt zeer motiverend. Het stimuleert een omgeving waar mensen naar het werk komen omdat ze er willen zijn. Dat is een zeer krachtige dynamiek. In succesvolle teams vind je enkel mensen die er heel veel voor over hebben om erbij te zijn. Elke dag opnieuw.”

“Dat zet de rol van management volledig op zijn kop”, gaat Joos verder. “Moderne organisatie draait om het principe dat de manager het team zo snel mogelijk helpt observeren en reageren. Hij is verantwoordelijk voor het identificeren van problemen en het realiseren van goede oplossingen.”

“In realiteit zie je dat weinig mensen in staat zijn deze rol individueel op te nemen. Vandaar dat veel methodes zoals Scrum deze rol opsplitsen. De scrum master ontwikkelt snelheid en de product owner bepaalt prioriteiten. In veel agile teams zie ik dat de product owner geen beslissingen mag of durft nemen. In zo’n situatie valt alles op zijn gat en krijg je scrum voor de show.”

Helder voor iedereen

Moderne organisatieontwikkeling steunt meer dan ooit op creatief leiderschap. “Voor mij draait dat rond het cultiveren van een omgeving waar iedereen te allen tijde zoekt naar de beste oplossing. Dat begint bij het duidelijk kunnen formuleren van een missie of streefbeeld. En weten of je die missie effectief waarmaakt.”

Succesvolle teams weten erg goed welke impact ze willen realiseren en hoe ver ze daar in staan

Wist je dat een klein team van 15 mensen maar liefst 105 relaties telt? Het duurt niet lang voor er misverstand en ruis ontstaat in dit relatief kleine netwerk. Vaak kunnen slechts enkele medewerkers helder antwoorden op de vraag waarom hun bedrijf bestaat. En welke rol hun team daar in speelt. Ik pleit dan ook voor het constant uitdragen en herhalen van de missie en vooral: samen evalueren of dat wordt waargemaakt.”

“Het Gentse Intuo vind ik een inspirerend voorbeeld. De bedrijfsmissie is zoveel mogelijk mensen doen groeien in hun job. Via hun software helpen ze teamleads en managers beter coachen. Oprichter Tim Clauwaert spreekt vol geestdrift over Intuo Moments: een moment waarop een medewerker iets leert dankzij proactieve feedback. Elk Intuo Moment wordt getracked en via een dashboard zien Tims collega’s elke dag de impact van hun werk.”

“De meeste organisatieprincipes ontnemen ons structurele experimenteer- en leerruimte. Ik ken geen enkele CEO die nog in die klassieke principes gelooft. Steeds meer groeibedrijven zien het belang in van een organisatie die hun cultuur blijft ondersteunen. Om te blijven groeien moeten ze vooral wegblijven van de status quo. Net zoals hun aanbod moet ook de organisatie continu mee evolueren.”

nieuwsbrief

Vink jouw gewenste nieuwsbrief aan en ontvang de sterkste Bloovi artikels.

Connecteer met 81.778 abonnees